Evento #3

No seu livro “O meu MBA – Seja um mestre em gestão”, Josh Kaufman descreve o conceito de “cegueira à ausência” como um enviesamento cognitivo que nos impede de identificar aquilo que não temos a possibilidade de observar.

Este conceito encaixa-se perfeitamente na área da manutenção e, em especial, nas cadeias de gestão e decisores das organizações onde estão presentes estes processos.

É muito fácil perceber que estamos perante um problema que mete em causa a continuidade das operações quando uma avaria acontece. No entanto, também é muito fácil perder a noção de todo o trabalho técnico, administrativo e de gestão efetuado ao longo do tempo (e muitas vezes fora de horas) quando estamos perante uma taxa de avarias reduzida.

A manutenção é um trabalho invisível, realizado nos bastidores da organização e, geralmente, quando ninguem está a ver. Por exemplo, imagine-se entrar num centro comercial numa tarde solarenga de domingo em pleno verão. Agora, imagine que, por algum motivo, as unidades de ar condicionado desse centro comercial se encontram avariadas. Ao entrar, vai sentir um desconforto tão grande que provavelmente irá querer voltar para casa ou ir para um local público mais fresco que o permita aproveitar a sua tarde em família.

Todos nós nos sentimentos bem ao entrar num centro comercial fresco numa tarde de verão. No entanto, nem sequer nos lembramos do facto de o centro comercial permanecer fresco porque existe um sistema de climatização, que precisa, naturalmente, de ser mantido e que se encontra em funcionamento. É natural, não temos que andar a pensar em tudo o que está tecnicamente a funcionar à nossa volta quando andamos pela rua, muito menos nos nossos períodos de lazer. Aqui reside o ponto da “cegueira à ausência”. Como não vemos uma pessoa vestida de fato de trabalho, com uma mala de ferramentas a olhar para manómetros, termómetros e pressostatos a passar pelos corredores do centro comercial, nem nos lembramos que o local está fresco graças a algo nas traseiras desse mesmo edifício. No entanto, se este sistema deixar de funcionar, muito provavelmente iremos reclamar e pensar porque raio é que o ar condicionado está desligado.

Lembro-me de um outro exemplo a que assisti numa metalomecânica. Na sua fabrica existia uma punçonadora que, à semelhança de muitas outras máquinas nesta indústria, funciona com diferentes ferramentas, instaladas conforme o produto a ser produzido. Estas ferramentas precisam de ser lubrificadas quando não estão em uso por forma a garantir a sua boa utilização quando reinstaladas. Durante um determinado período, o responsável por esta tarefa esteve ausente da fábrica, levando a que estas ferramentas não fossem devidamente lubrificadas durante alguns dias. Moral da história: durante o período em que esta tarefa foi efetuada ninguém notou nem comentou a sua realização. Mas no dia em que a ferramenta gripou, obrigando a uma despesa de algumas centenas de euros para aquisição de uma nova, todos ficaram a saber que estas ferramentas careciam de lubrificação constante.

Na manutenção encontramos vários exemplos de cegueira à ausência. Inspeções técnicas de rotina, controlo de qualidade, análise de risco, procura de sobressalentes de qualidade e a preços competitivos, tempos de formação, intervenções planeadas fora de horas, tantos exemplos…

Um bom gestor de manutenção deve ter a capacidade de prever problemas prováveis antes de eles efetivamente aconteçam. Desta forma, fica munido do tempo suficiente para tomar um conjunto de ações que permitam evitar que se concretizem, mantendo assim a continuidade do seu negócio. Mas, como outra expressão muito conhecida afirma: “Quando não apareces, és esquecido”. É muito fácil e, até certo ponto, compreensível, não ver o trabalho feito para que não se chegue a situações de falha quando comparado com o stress e azáfama que se criam quando estamos perante uma avaria que prejudica a nossa continuidade. É fácil observar alguém a correr pelos corredores, a esbracejar, a falar ao telemóvel com fornecedores, a enviar emails com ação prioritária ou a dar feedback constante ao chefe quando se está perante uma avaria.

Contudo, é muito difícil olhar para aquilo que um bom gestor impede que aconteça. Até com uma certa injustiça, é muito mais fácil recompensar aquele que (aparentemente) tudo faz para resolver um problema quando ele acontece do que propriamente o que fez antes para que nada acontecesse, mesmo que estes problemas possam ter sido criados por uma gestão medíocre e bastante desleixada.

A verdade é que um bom gestor não precisa (nem tem) de se vender todos os dias e pode até, em certa medida, transmitir a sensação que o seu trabalhado é pouco exigente. No entanto, se ele se for embora, a cegueira passará e poderá sentir-se a sua falta.

O gestor da manutenção deverá ter em mente que a sua função também exige domínio sobre capacidades de comunicação claras e objetivas que o habilitem a mostrar os seus resultados “invisíveis” à administração, através de indicadores como KPI, relatórios de intervenção, simulações de falha, estudos de caso e propostas de projetos e investimentos futuros.

À administração cabe a função de olhar para o que lhe é entregue e, apoiada por esta informação, procurar valorizar e recompensar o gestor que faz o seu trabalho de forma discreta, controlada e eficaz.

Se ambas as partes estiverem conscientes das competências que devem dominar e da conduta que devem adotar, poderá contribuir-se para a eliminação da “cegueira” nesta área e, aquilo que, aparentemente, está ausente começará a ser notado como algo vital à continuidade da organização. Isto irá traduzir-se, naturalmente, num efeito recompensador da valorização dos profissionais de manutenção e na consciencialização de toda a organização para a importância da manutenção para a sustentabilidade da organização (e dos postos de trabalho), levando à criação de uma sinergia interdepartamental benéfica para a organização. Por exemplo, a logística passará a valorizar a urgência e as prioridades estabelecidas pela manutenção, e a produção a ter em consideração as suas recomendações.